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Encore peu déployé au sein des grandes DSI, le Talent management, plus communément connu sous le nom de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), favorise le développement professionnel des collaborateurs et maximise leur apport de valeur, en alignant leurs compétences avec les besoins stratégiques de l’entreprise. Cette pratique touche directement à la motivation et au savoir-faire des effectifs : elle constitue ainsi un levier essentiel de performance pour les entreprises. Dès lors, alors que les DSI doivent répondre à des exigences croissantes en matière de qualité et de compétitivité, peut-on imaginer qu’elles en fassent durablement abstraction ? Et pour celles qui souhaiteraient initier la démarche, de quels moyens d’action disposent-elles pour réussir la transformation ?

L’architecture d’entreprise a fait son apparition au sein des DSI il y a plusieurs années, détrônant en partie l’urbanisation alors en vigueur. Concrètement, à quoi sert l’architecture d’entreprise ? Comment mettre en oeuvre cette démarche ? À qui s’adresse-telle ? Ce 1er focus d’un triptyque qui lui est dédié, en présente les contours et les enjeux. Le 2ème focus présentera son indispensable apport aux projets de transformation. Le 3ème enfin, la positionnera comme le vecteur de rationalisation des architectures applicatives et techniques.

La mobilisation de l’intelligence collective, la participation, l’attention aux coopérations sont perçues par certains comme complémentaires au fonctionnement de l’entreprise basé sur la délégation de responsabilités sur des périmètres précis. Dans un contexte marqué par l’incertitude, la complexité et la transformation permanente des modèles, nous pensons qu’il faut en faire un nouveau paradigme managérial structuré autour d’une culture et de pratiques associant, au même niveau, responsabilisation et coopération. En somme, une transition managériale.

La sécurité applicative est au centre des nouvelles menaces et des intrusions récentes. Les chiffres l’illustrent : aujourd’hui 75% des attaques ciblent directement les applications (source : Gartner) Malheureusement, les équipes sécurité sont historiquement centrées sur la protection des infrastructures et souvent très éloignées des problématiques applicatives.

En décembre dernier, le superviseur européen de l’assurance (EIOPA) annonçait que la mise en application de la Directive Solvabilité 2, initialement programmée au 31 octobre 2012, ne s’effectuerait pas avant... janvier 2016. Pour autant, des éléments très précis seront demandés par l’ACP (Autorité de Contrôle Prudentiel) dès le 1er janvier 2014.

L’année 2012 a été marquée par de nombreuses attaques sur les SI. Pour n’en citer que quelques unes nous pouvons mentionner : Saudi Amramco, attaques DDOS sur les banques US, Gauss, Red October... Elles ont mis en lumière les limites de la stratégie sécurité en vigueur dans la plupart des entreprises : un focus quasi unique sur la protection.

L’incompréhension réciproque semble aujourd’hui le mode de communication favori entre DSI et Métiers.
Son origine ? Une piste est peut-être à chercher du côté des cursus académiques où les formations « ingénieurs » et « commerciales » restent encore fortement cloisonnées.
Cependant, certains sujets innovants dans l’énergie, et en particulier les Smart grids, nécessitent de faire évoluer les pratiques : souplesse des systèmes d’information, accompagnement des équipes informatiques dans la compréhension des enjeux métiers, approches collaboratives entre les acteurs projets seront les clés de la réussite de ces innovations qui vont révolutionner le secteur.

À l’heure où les Métiers font entendre de plus en plus fortement leur désapprobation (« le SI, c’est cher, c’est lourd et ça ne délivre pas… ») et où les Directions générales demandent des efforts significatifs de réduction des charges, le manque de réels réflexes de bonne gestion de la performance économique par la DSI devient malheureusement un très lourd handicap.

Et de fait, des résultats immédiats sont exigés : il faut rapidement mettre en place des plans de réduction des coûts, d’autant plus difficiles à faire accepter qu’ils semblent tomber comme une sanction… et d’autant plus difficiles à exécuter que les fondamentaux de processus ou de culture de gestion ne sont pas posés.

Les DSI ne peuvent pas se soustraire à ces plans. Alors autant les aborder comme une véritable opportunité pour faire franchir à leurs équipes un gap de maturité et les inscrire durablement dans un mode proactif d’amélioration continue de leur performance : compréhension des inducteurs de coûts, adaptation des niveaux de service, optimisation des processus, renforcement du dialogue avec les Métiers…

Autrement dit, passer du pilotage par les budgets au pilotage de la performance.